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10 Dez 2018

Warum Nachhaltigkeit auch in der Veranstaltungsbranche ein strategischer Prozess sein muss!

Autorin: Christine Koch, Consultant Marketing & Databasemanagement, GCB German Convention Bureau e. V.

Wenn wir von Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche sprechen, geht es dabei häufig nur um einzelne Bestandteile der Veranstaltungsorganisation und -durchführung wie z.B. Catering, Mobilität oder Technik die mehr oder weniger nachhaltig umgesetzt werden. Und das auch nur, wenn es sich budgetär oder ablauftechnisch anbietet. Das ist sicherlich besser als das Thema gar nicht zu integrieren. Es ist aber sehr weit von einem strategischen Gesamtprozess im Veranstaltungsmanagement entfernt.
Gewinne bereits umwelt- und sozialverträglich zu erwirtschaften ist nachhaltig und verantwortungsvoll, verlangt aber nach einer fest verankerten Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen.

Das Ziel strategischer Nachhaltigkeit muss sein, einen Shared Value zu erzielen. Denn ein Wert, der auf ökologischen, sozialen und ökonomischen Eckpfeilern basiert, hat ein hohes Potential für einen tatsächlichen Wettbewerbsvorteil.

Der Weg zu einem strategischen Nachhaltigkeitsprozess

Ein strukturiertes Vorgehen setzt ein Unternehmen auf die Spur, die es dann verfolgen und ausbauen kann. Dazu müssen aber im Vorfeld einige Hausaufgaben gemacht werden:

1. WARUM – Es muss ein Selbstverständnis innerhalb des Unternehmens geschaffen werden

Ein Selbstverständnis muss von oben eingefordert und getragen sowie von unten mitgetragen und weiterentwickelt werden.
Fühlen sich alle Mitarbeiter angesprochen, bringt sich auch jeder mit eigenen Ideen ein. Die Weiterentwicklung von unten birgt daher ein ungeahntes Potential. Mitarbeiter sind motiviert und nehmen aktiv am Prozess teil. Das hat in der Regel eine starke Dynamik zur Folge.

2. WAS - Feststellung aller relevanten Themenfelder und deren Status Quo sowie Überprüfung nach Optimierung

Nur wenn man versteht, an welcher Stelle eines Ablaufs man sich befindet, kann man auch erkennen, wo Optimierungen oder eine neue Herangehensweise nötig sind.

Christine Koch

Christine Koch
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3. WER - Definition von Zuständigkeiten und Ausstattung mit entsprechenden Kompetenzen

Es ist wichtig, dass jeder weiß, wo genau er sich in der Prozesskette befindet. Denn der beste Prozess nutzt nichts, wenn es niemanden gibt, der ihn anstößt oder führt. Genauso verhält es sich mit den Kompetenzen. Wenn nicht eindeutig geklärt ist, wer was einfordern oder umsetzen darf, kommt es intern zu Unstimmigkeiten.

4. WIE - Schaffung von Ressourcen sowohl personeller als auch monetärer Art

Ein ‚bisschen Nachhaltigkeit‘ kann man nebenbei machen. Die strategische Implementierung von Prozessen allerdings nicht. Das braucht Zeit und manchmal muss man erst investieren bevor man einen langfristigen ökonomischen Vorteil erzielen kann.

5. WIE - Definition von Prozessen

Definierte Prozesse dienen dazu, die Arbeitsabläufe zu optimieren und sicherzustellen, dass es keine Teilbereiche gibt, die aus dem System fallen, um somit effizient die definierten Ziele in den festgelegten Themenfeldern zu erreichen.

6. WANN - Definition von Zielen in den einzelnen Themenfeldern und eines dazugehörigen Aktionsplans

Hat man erst einmal festgestellt, wo man sich verbessern kann und wie das funktionieren könnte, muss festgelegt werden, in welchem Maß und welchem Zeithorizont eine Verbesserung erfolgen soll. Optimalerweise trägt jede Abteilung ihren Anteil dazu bei. So ist sichergestellt, dass alle das gemeinsame Ziel einer stetigen Verbesserung bzw. Optimierung der Nachhaltigkeitsperformance verfolgen. Was wiederum dem WARUM Rechnung trägt.

7. WODURCH - Monitoring und Dokumentation der Zielerreichung

Eine stetige Verbesserung kann man nur erreichen, wenn man sein Handeln permanent überprüft und ggf. regulierend in einen Prozess eingreift. Die Ergebnisse sollten fortlaufend dokumentiert werden, so dass sie Vergleiche zulassen und uns somit befähigen, unsere Nachhaltigkeitsperformance stetig voranzutreiben.

Die Herausforderung

Eine Herausforderung Nachhaltigkeit in der DNA eines Unternehmens zu implementieren, besteht oft darin, dass die Mitarbeiter, die grundlegend mit dem Thema betraut sind - sofern es sie überhaupt gibt - meist nicht an wichtigen strategischen Entscheidungen teilhaben. Langfristige Entscheidungen werden also oft getroffen, ohne den Nachhaltigkeitsaspekt zu berücksichtigen. Das hat zur Folge, dass das Thema nur dann zum Tragen kommen kann, wenn es vereinzelt in den Kontext passt. Diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit muss also schon in den Organisationsstrukturen ausgeräumt werden.
Ins Handeln zu kommen ist der wesentliche erste Schritt, nicht perfekt zu handeln. Aber nur das Handeln mit einer Strategie hat einen anhaltenden Effekt, auf den ein Unternehmen in seiner nachhaltigen Gesamtausrichtung aufsetzen kann. Das macht am Anfang Mühe. Aber einmal implementiert, spart dieser Weg enorm viel Arbeit und vermeidet Unzufriedenheit. Und ganz nebenbei steigert man auch noch die Qualität. Denn Prozesse, die fortlaufend mit dem Anspruch der Verbesserung kontrolliert werden, bringen in der Regel qualitativ hochwertige Ergebnisse hervor.